管理实践纵横谈

众益集团咨询部 古越胜（2009.07）

iDog 编辑整理

前 言

随着中国加入WTO，我们提出要做世界的工厂，将制造业做大做强。但是，企业如何探寻高速发展之路，做大上了规模以后如何延长保持“青春期”的活力，实现企业可持续发展？君不见，一些当年的“草根企业”、“草莽英雄”一旦成为“象模象样”的规模型企业后，又陷于人浮于事效率低下、搭起架子拒人千里之外的“大企业病”怪圈。而且，我们所说的一些“大企业”，按照国际评判标准连中等企业的资格都够不上，中国企业易夭折成长难，做大以后规范更难，这是当今经济企业界需要认真研究的重要课题。本文试图对中国改革开放以来的管理实践作一个梳理，并介绍国外流行的管理方法及理论，以历史影照未来，古为今用，洋为中用，希望能给有志于改善企业管理的有识之士提供一些有益的启发。

一、以史为鉴 可以知兴替

“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄，是非成败转头空，江山依旧在，几度夕阳红！”这首《三国演义》片首曲道尽了历史的沧桑及规律。回顾中国改革开放以来三十年的企业发展史，以这首歌观之亦是十分贴切。中国的企业发展史从1978年算起，至今已好三十年，从当年的“傻子瓜子”年广久到现在的网游英雄史玉柱，其中的人物命运跌宕起伏；企业管理实践也从手工作坊式的草根状态发展到了现在的流派纷呈，我们从中选取三十年中最具代表性的人物及其管理实践作一介绍。

（一）悲情步鑫生

1983年，浙江海盐衬衫总厂的步鑫生成为中国企业家的第一个典型，在新闻记者的帮助下，步鑫生发明了一些朗朗上口的“改革顺口溜”：分配原则是“日算月结，实超实奖，实欠实赔，奖优罚劣”；生产方针是“人无我有，人有我创，人赶我转”；管理思想是“生产上要紧，管理上要严”；经营思路是“靠牌子吃饭能传代、靠关系吃饭要垮台”、“谁砸我的牌子，我就砸谁的饭碗”、“治厂不严、不逼，办不出立足坚稳的企业。不管、不紧，到头来，工厂倒闭，大家都受害”。这些朴素而容易背诵的改革格言迅速传遍全国，成为许多企业挂在厂内的标语口号和企业精神。步鑫生的这些观念对于无数白手起步的民营企业家算得上是一堂最生动的启蒙课。

而同时代的日本，正以“精益生产”和“零库存”横扫全球，美国的制造业在日本的进攻下几无还手之力，当时的许多经济学家及管理学家如写出了《第五项修炼》的彼得·圣吉及戴维·加文《处于危险的质量》都认为，美国要在质量、现场管理和成本上战胜日本人几乎是不可能的事情，这个结果直到2008年全球金融危机爆发后，美国三大汽车巨头濒临破产，丰田汽车成为全球汽车制造业老大才最终尘埃落定。

1988年1月15日，步鑫生因管理不善，工厂严重亏损及资不抵债被免去厂长职务。但作为管理实践第一次在全国范围内传播，步鑫生作为启蒙者功不可没。

（二）无奈张兴让

1985年，对于绝大多数的企业厂长来说，如何加强企业管理，提高生产效率，是一个亟待破解的难题。

一个名叫艾柯卡的美国企业家成为中国企业家的偶像。他原来是福特汽车公司的总裁，在为福特卖命20多年后，因为个性与董事长享利·福特不合而被扫地出门，那时他已经54岁。心有不甘的艾柯卡转投正处于危机之中的克莱斯勒公司任总经理，用三年时间就使其扭亏为盈，再用三年将公司的盈利提升到24亿美元，他成为全美最炙手可热的“扭亏之神”。他的书《艾柯卡自传》第一时间被翻译到中国，迅速得到正饱受亏损煎熬的国营企业家们的追捧，人们从他的经验中看到了努力的希望，也从他的描述中饥渴地学习着基本的企业管理知识。

在河北石家庄，一位叫张兴让的厂长发明了“满负荷工作法”，因而被树为典型红极一时。张兴让是石家庄第一塑料厂的厂长，他发现，尽管工人们天天按时上下班，但每天真正的劳动时间却很少，有些工作是一台设备几班人马，你干一会我再干一会，而且无效劳动很多。再扣除吃喝拉撒、聊天等时间，每人每天只有2小时40分钟在工作。于是，张兴让想出了一个改革的方案，他对企业内部人、财、物等要素进行了重新组合，把原来的粗放经营变成了集约经营，这种办法首先对企业各项工作提出奋斗目标，然后由低到高分步实施，层层落实，与个人报酬挂钩，形成体系。总的考核指标是人均效率、人均效益和企业资金利税率。具体实施上，他把质量、供销经营、设备运转、物资使用、能源利用、资金周转、费用降低、每人工作量和工时利用九项要素综合考虑，因是借用设备运转满负荷的概念，故称为“满负荷工作法”。

张兴让的改革让他的工厂一度起死回生，成为国营企业改革的一个“标本”，但在日益白热化的市场竞争中，张兴让和他的工厂在1992年之后便再度陷入困境，2000年元旦，精疲力竭的张兴让与1090名工人一起被宣布全体下岗，企业不复存在。

（三）马胜利神话

1987年，河北石家庄造纸厂厂长马胜利因两年来的承包成功在1987年经新闻媒体的宣传而开始名满天下。业务科长出身的马胜利主要是在产品结构和销售激励上下了工夫。造纸厂生产的是家庭用的卫生纸，马胜利根据市场需求，把原来的一种“大卷子”规格变成了六种不同的规格，颜色也由一种变成三种，还研制出“带香味儿的香水纸巾”。为鼓励业务员开拓市场，马胜利设立了“开辟新客户有奖”，规定，开辟一个大客户，奖励十元，招揽一个小客户，奖励五元。这些措施让死水一潭的工厂顿时有了活力。1987年前后，承包制成为拯救国营企业的灵丹妙药，马胜利成了“一包就灵”的传奇人物，从1987年11月到第二年1月，马胜利“晓行夜不宿”，在不到两个月的时间里对27家造纸厂进行了承包，1988年1月，“中国马胜利造纸企业集团”在锣鼓喧天中成立，然而，仅仅四个月后，马氏神话开始破灭。

国有企业承包经营制是放权让利改革的一种特殊形式。承包制的基本原则为“包死基数、保证上交、超收自留、欠收自补”。从形式上看，它包括：(1)“上缴利润定额包干”；(2)“利润比例分成”；(3)“上缴利润递增包干”；(4)“亏损企业减亏包干”；(5)“两保一挂”，即保上缴税利、保技改项目，工资总额和实现税利挂钩。在具体的实施过程中，人们还试图通过多种形式对承包制加以完善。然而，由于固有的缺陷，承包制并没有实现让企业既负盈也负亏的目标。到20世纪80年代末和90年代初，以企业承包的方式进行放权让利，已不再被认为是国有企业改革的好办法。

（四）海尔的奇迹

1994年，海尔的“OEC管理法”随着海尔的成功开始被全国的企业家追捧。被誉为“海尔管理之剑”的OEC，其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个海尔员工的身上。OEC（overall every control and clear），“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每件事，“C”表示控制和清理，即是全方位对每人每天每件事进行控制和清理。在这里OEC管理由三个体系构成，它们分别是目标体系，日清体系和激励机制。核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。

OEC管理是极其严格的。如冰箱生产共156道工序、545个责任区，都一一落实到每个人的身上，就连冰箱仓库一共1964块玻璃，也都做到了每块玻璃有一位负责人、一位检查人。这种严谨的管理，使企业的每个细节的工作在每时每刻都按预定计划进行，不仅保证了整体工作和生产质量，也逐渐培养了全体员工的优良素质。此外，海尔的每位员工每到下班时，都会自觉地站在由“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”、“安全”六要素构成的“6S自检站”上，反省当天的工作业绩。通过这种“吾日三省吾身”的做法，变员工的“要我做”为“我要做”的自觉行为。张瑞敏认为OEC管理的关键在于能否坚持，而且反复去做，几十次、几百次、几千次重复去做一件事情。张瑞敏讲过一段话：什么叫做不简单，能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易，人家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。这正是海尔OEC管理方法的精髓。这股学习海尔管理模式的热潮一直持续到2004年。其间海尔多元化扩张，其许多产品的质量开始受到消费者及媒体的质疑，海尔的五星级服务变成了其产品质量不够硬的最佳掩护，空调格力成了行业的质量标兵，而家电的所有领域海尔都无法成为质量之王。

（五）“邯钢经验”难救国企

1996年，30年企业史上最后一个全国性的“改革典型”邯郸钢铁公司成为了全国国有企业学习的榜样，国务院专门发文号召全国国有企业“向邯钢学习”。“邯钢经验”归纳起来有两条：一是“模拟市场”，采用最终产品的市场价格来“模拟”确定内部转移价格，形成一个以保障全厂目标利润为中心，由十几万个指标组成的成本控制体系；一是“成本否决”，就是将成本作为影响、诱导和矫正员工行为的标杆，无论其他指标完成得多好，只要突破了分配给分厂、班组或个人的目标成本，工资和奖金就要受到影响。“邯钢经验”当时被认为是企业提高效率的最佳模式，但邯钢的做法从根本上说就是美国百年前“泰罗制”翻版，其“成本否决”也就是“泰罗制”的标准成本制度，它们主要用于提高生产或作业效率，但是并不能解决那些产品的市场销售问题，更不触及组织机构的创新。

（六）“华为的冬天”

2001年华为的总裁任正非在《华为报》上发表一篇6000多字的长文《华为的冬天》，引发公众对华为的关注。在过去的2000年，华为的销售额飙升到2000亿元，盈利高居全国电子百强之首。经过十四年的埋头苦干，华为的管理模式随着企业的成功渐渐成为企业学习的榜样。“精神对物质的比重是三比一”。任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。在诸多资源的排列组合中，他特别强调塑魂工程。还创风气之先，厘定了《华为基本法》。《华为基本法》，实际上是人民大学的一批教授，根据任正非的思维因果用统一的语言集中作的一次梳理。基本法的价值尺度，基本上是任正非个人思维因果和价值取向。一位在华为工作了五年的员工说：“华为基本法就跟宪法一样，是完全抽象的东西。只对最高领导人有指导意义，对一般的人影响不大。”华为的成功更多是基于精神层面的激励，而他们的管理模式则直接取材于西方的管理方法和理论。其成功对于中国现代的企业应该说更有借鉴意义。

二、海外的月亮

从上世纪九十年代中期始，跨国公司开始纷纷进入中国淘金，而随之而来的麦肯锡、罗兰·贝格等国际性的咨询公司开始将国际化的管理理念在中国企业进行实践，虽然因麦肯锡兵败福建实达、铩羽深圳康佳，引发了国内对洋咨询水土不服的议论。但随着咨询公司服务范围的扩大，许多西方的管理方法及理论开始在中国的企业中耳熟能详，这里作一个简单的介绍：

（一）全面质量管理（TQM）

全面质量管理即Total Quality Management，是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。TQM以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。ISO8402对TQM的定义是：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。菲根堡姆对TQM的定义：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。具体来说，TQM蕴涵着如下含义：

强烈地关注顾客。从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母。“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。为此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。

坚持不断地改进。TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还是不够，质量总能得到改进，“没有最好，只有更好”。在这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服务的质量和可靠性，确保企业获取对手难以模仿的竞争优势。

改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且还与组织如何交货，如何迅速地响应顾客的投诉、如何为客户提供更好的售后服务等都有关系。

精确地度量。TQM采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，从而达到消除问题、提高品质的目的。

向员工授权。TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。

（二）企业流程再造（BPR）

企业流程再造是指由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各种关系。企业流程再造应包括四个要素：根本（Fundamental）、彻底（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process）。

企业流程再造的原则为：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。

其特色为：

1. 在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。
2. 放弃陈旧的管理做法和程序。
3. 评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。

（三）供应链管理（Supply chain management，SCM）

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

从上述定义中，我们能够解读出供应链管理包含的丰富内涵。

首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。

其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。

第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。

尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为：

首先，供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。

其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。

研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%~30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。越来越多的企业已经认识到实施供应链管理所带来的巨大好处，比如HP、IBM、DELL等在供应链管理实践中取得的显著成绩就是明证。

（四）企业资源计划 enterprise resource planning (ERP)

在MRP II 的基础上，通过反馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需要进行经营管理的一种全新的管理方法。

20世纪90年代以来，随着信息技术尤其是计算机网络技术的迅猛发展，统一的世界市场正在形成，MRPⅡ管理系统经过扩充与进一步完善而发展为企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)。美国Garter Group Inc.咨询公司最早提出了ERP的概念。与MRPⅡ相比，ERP更加面向全球市场，功能更为强大，所管理的企业资源更多，支持混合式生产方式、管理覆盖面更宽。ERP是站在全球市场环境下，从企业全局角度对经营与生产进行计划的方式；是制造企业的综合的集成经营系统。ERP管理系统的扩充点与主要特点如下：

1. ERP更加面向市场、面向经营、面向销售，能够对市场快速响应；它将供应链管理功能包含了进来，强调了供应商、制造商与分销商间的新的伙伴关系；并且支持企业后勤管理。
2. ERP更强调企业流程与工作流，通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，支持企业过程重组。
3. ERP纳入了产品数据管理PDM功能，增加了对设计数据与过程的管理，并进一步加强了生产管理系统与CAD、CAM系统的集成。
4. ERP更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系，这使价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合。
5. ERP较多地考虑人的因素作为资源在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等。
6. 在生产制造计划中，ERP支持MRP与JIT混合管理模式，也支持多种生产方式(离散制造、连续流程制造等)的管理模式。
7. ERP采用了最新的计算机技术，如客户/服务器分布式结构、面向对象技术、基于WEB技术的电子数据交换EDI、多数据库集成、数据仓库、图形用户界面、第四代语言及辅助工具等等。

一般而言，除了MRPⅡ的主要功能外，ERP系统还包括以下主要功能：供应链管理、销售与市场、分销、客户服务、财务管理、制造管理、库存管理、工厂与设备维护、人力资源、报表、制造执行系统 (Manufacturing Executive System，MES)、工作流服务和企业信息系统等方面。此外，还包括金融投资管理、质量管理、运输管理、项目管理、法规与标准和过程控制等补充功能。

ERP是信息时代的现代企业向国际化发展的更高层管理模式，它能更好地支持企业各方面的集成，并将给企业带来更广泛、更长远的经济效益与社会效益。

（五）六西格玛(6σ)

六西格玛概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。

六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。

20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。

6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲，σ值越大,缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说,做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ~4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210~66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%~30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。

（六）准时生产方式（Just In Time简称JIT）

准时生产方式是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。

在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。

在准时制生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的准时制采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费目的。

准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

准时制生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。

（七）平衡计分卡（Balanced Score Card）

平衡计分卡源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」研究计划，在《平衡计分卡：良好绩效评价体系》一文中提出的一种新的绩效评价体系,该计划的目的，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动」。

该研究的结论《平衡计分卡：驱动绩效的量度》发表在92年哈佛企管评论一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）。

藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。

（八）全面预算管理

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面预算管理对现代企业的意义可以概括为：

1. 提升战略管理能力
   • 战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。
   • 通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
2. 有效的监控与考核
   • 预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。
   • 将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。
3. 高效使用企业资源
   • 预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。
   • 通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
4. 有效管理经营风险
   • 全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。
   • 参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
5. 收入提升及成本节约
   • 全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。
   • 编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。

预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。

全面预算管理的特点:

1. 对未来的精确规划。
2. 以提高企业整体经济效益为根本出发点。全面预算管理将企业管理的职能化整合为企业管理的整体化，讲究联合管理、联合行动，大大提高了管理效率，从而增进企业经济效益。
3. 以价值形式为主的定量描述。
4. 以市场为导向。在企业全面预算的编制、监督、控制与考核中必须始终牢牢树立以市场为导向的管理意识，注意把握市场的特点和变动，揣摩市场规律，并在实际工作中较好地运用规律为企业创造效益。
5. 以企业全员参与为保障。只有企业全体人员重视并积极参与预算编制工作，企业制定的预算才易于被员工接受，才能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称造成的负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。
6. 以财务管理为核心。预算的编制、执行、控制和考评等一系列环节，以及众多信息的搜集、传递工作都离不开财务管理工作，财务管理部门是全面预算管理的中坚力量，具有不可替代的重要作用。

三、路在何方

如何应对不可知的未来？2008年金融市场和实体经济相继出现的“黑天鹅”现象，让制造型企业提出了自己的疑问。这一轮的金融海啸带来的连锁反应，包括中国出口需求下降、信贷紧缩以及金融和货币的波动问题。

于是，中国制造业彷佛置身在了危机四伏的小行星带中，亏损、倒闭、老板携款潜逃乃至自杀……诸如此类的坏消息不绝于耳，而幸免于难的企业似乎寥寥无几。即便是英特尔这样令人仰止的庞然大物，也不得不忍痛挥刀，黯然舍弃位于上海浦东的芯片封装工厂。

中国制造业此刻举步维艰的身影，多么像是《失乐园》最后一幕里的亚当和夏娃：他们相携回首，告别曾经栖居过的乐园，而后在怀念、惊惧和迷茫中，踏上一段前途未卜的艰难之旅。

一个可观察的事实是，危机之下，无论本土抑或外资制造企业，都有不少人在不安的现状中努力。他们或“合纵连横”，对产业链进行垂直或横向的整合；或“潜心修炼”，趁机革除自身生产和管理中以往无暇顾及的臃肿和弊端；或踏上“发现之旅”，挖掘国内巨大消费市场。凡此种种，都在试图同突如其来的“不景气”搏一搏。

譬如浙江富丽达和台湾艾美特，前者从粘胶纤维的主业出发，向上整合棉纤维原材料的生产，而且利用粘胶纤维的生产污水可与印染污水中和的属性，把触角巧妙的伸向了下游印染业，不仅资源可以充分利用，而且可以有效节省成本，并且建立起自己的核心优势；后者则从OEM业务出发，把自己建立成一座“全能的虚拟工厂”，囊括了从工业设计、磨具开发、金属冲压、组装生产至末端测试的整个业务流程，从而挖掘到了更高的利润附加值。

而车玻璃制造领军者曹德旺，早在危机萌芽时刻就反周期处置资产，并引进“六西格玛”对整个生产和管理流程进行优化，以此达到了降低生产管理成本且同时提高产品质量的效果，虽然目前国际汽车市场萧条，但福耀玻璃的订单却能因此逆市爆满。

回到眼下的经济危机，国内大部分毛利仅5%的纯制造企业，是时候开始思考变革了——往上游看，如何在原材料上掌握话语权？而企业本身，是要OEM，还是ODM，还是自创品牌？你是否视消费者为老板？你的产品和服务是否能够帮助人们解决他们想要解决的？再往下游看，你是否发现了更丰富的分销渠道与更廉价的销售网络？在审视外部成本的同时，是否反观内部成本问题？

我们无法得出一个最适合中国企业管理实践的理论体系和方法论，一定的管理理论体系必须适应一定的历史、社会、文化条件。历史的成功提示未来的方向，中国特色的管理理论体系和管理实践同样需要将“中国传统文化”、“西方先进思想”、“独特的思维方式”有机结合起来。残酷的企业管理实践告诉我们，在经历了三十年的野蛮成长以后，中国以牺牲环境、浪费资源、压榨劳工为主的外延式增长模式在全球金融危机过后终将无以为继，在历次的宏观调控及市场变幻中存活下来的企业家们开始思考如何面对未来，向管理要效益，通过规范化管理应对危机，开始成为企业家中有识之士的新一轮的管理实践和探索。如何通过诊断在企业纷繁复杂的乱象中找出影响企业生存发展的不利因素？如何识别自己企业中优良的DNA？如何打造及强化企业的核心竞争力？如何建立适合自己企业的管理体系？这个答案期待着我们一同共揭密！

参考文献

• 李海强黄锴《制造业的韧力调节型企业DNA》
• 吴晓波《激荡三十年》
• 刘珍《探求海尔管理模式》
• 冯成平 耿云《蓝色管理——破解西方管理本源》
• 杜胜利《CFO管理前沿》
• （美）保罗·尼文《平衡计分卡实用指南》
• （美）彼得·德鲁克《管理——任务、责任和实践》